想知道项目组织管理怎么写?在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。那现在小编给大家带来项目管理的技巧。

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项目管理流程怎么写

首先，做计划。日事清软件将做计划功能拆分为两个部分：收纳箱&四象限表。计划先添加到收纳箱、之后再分类拖拽到四象限表。解决了我们平时计划瞻前顾后意识不集中的状况

第二，写记录。日事清对每一个计划任务都有单独的子菜单，能够实时添加任务详情和进度。并且每一个任务底部的讨论区都是能够做到即时通讯，提高了团队工作时的沟通能力，在时间、责任、信息的传达等方向都有效的改善了传统团队沟通工作的不足。

最后是作总结。无论是在个人生活中还是工作中，作总结往往都是一个人回顾自己、提升自己的有效途径。但是很多人开始的时候往往夭折在了培养习惯阶段。日事清提供了总结会根据计划和记录自动生成，使用者略加修改润色就可以，久之，作总结也就越来越顺了。

无论是项目管理还是团队管理等等，细节很多，但核心不变，就是最大程度上的简化工作流程，用最低的成本做更多的事情。我们企业的经验作为建议分享给大家，但是不一定会适合所有的项目。如果哪位同学有更好的方式欢迎留言沟通。

项目式的组织管理

传统的组织管理始自大工业时代，是金字塔形的组织结构，把人按职能流程分工，设置不同部门，分成几个层次，也叫科层式。后来，又有了矩阵式、网络式、分布式。还有一个组织扁平化理念，就是要尽量减少管理层次。

项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。

项目式组织管理是对传统组织管理范式的创新。它不可能全部取代按职能流程的基本组织形式，但弥合了传统组织方式的缺陷，使整个组织形态更具灵活和机动性。项目团队目标任务明确，可以支持绩效的实现。项目团队集合专用人才，可以实现人才价值的最大化。项目团队以课题为中心，可以营造良好的学习氛围。

中小企业最大的特征是灵活，最大的约束是资源短缺，所以中小企业最适宜的管理模式一定不是固化的，项目管理更适宜中小企业。大企业需要稳定运营，但职能化的三角形组织又过于刻板，项目化管理可以给大企业提供创新平台，使职能管理更加优化。可以说，项目式管理可以快速回应外部需求和变化，释放企业中人的能量，让人在组织中获得比层级制更多的成就感和工作热情，进而使企业更有活力和效率。

项目管理基本步骤

一、项目组合(portfolio)---〉项目集(program)---〉项目(project)---〉子项目(sub_project)---〉任务1(task)……---〉活动(activity)---〉工作(到人)

二、原则：分解---〉简化

三、约束、目标

四、时间、成本、质量、刚性?

五、项目文件(决定干什么)：描述宗旨目标和可交付成果的文件：章程、合同、标书、项目建议书、商务计划书、范围说明书、上级下达的任务书 项目管理计划(决定怎么干)：涉及阐述项目达标的方法、步骤、途径、程序等文件：范围管理计划中的工作分解结构(wbs);质量管理计划中的产品作业流程图;工期管理计划中的箭线图和资源日历;成本管理计划中的资源配置和成本预算表

六、计划-控制(修正计划)

七、项目管理的知识结构，五个方面：1、项目管理知识(五大管理阶段、九大知识领域) 五个阶段：启动、计划、实施、控制、收尾 九大集成：范围、时间、成本、质量、人力资源、信息沟通、采购供应、风险2、通用管理知识(财务、法律、营销、人事管理方法)3、相关专业知识4、环境适应能力(政治学、经济学、心理学、历史学、地理学的综合背景知识基础之上)5、人际关系能力其他：举一反三的学习能力、触类旁通的领悟能力

八、重点1、加强对项目干系人及其需求的管理(干系人清单)2、进一步规范项目管理计划的编制(每个领域单独的管理计划不适宜整个项目实施和控制的指导，而只有整合成为集成管理计划才能用于实践。)3、加强项目管理的执行和监控过程 不仅管理团队，增加对其他项目干系人的需求管理(如项目发起人、投资人和客户)，同时把项目验收的过程从项目管理的收尾阶段提前到项目实施阶段，并把验收和监控有机的结合在一起，将一个项目的总验收程序，分解为分段分批验收以便随时对目标(需求)偏差和计划偏差进行控制。

项目管理中的组织计划

1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人(或小组)，明确不同的个人(或小组)在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人(或小组)。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵(RAW)，示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。

2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目管理工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人;审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与;编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。

3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。