我国全面推行项目管理制度，建筑市场逐渐与国际接轨，而建筑工程项目管理在理论和实践方面均与国际先进水平差距较远。想知道国际工程项目管理方法吗?现在，小编给大家的整理相关资料。

(相关资料图)

国际工程项目的管理方法

1 国际工程项目准备前期管理

要做好国际工程项目，实现预期的经济目标，选好项目经理是十分关键。目前国际工程的项目经理应该具有以下几方面要求：1)具有国际工程项目的管理经验，调动各方面积极性，有处理实际问题的能力。2)具有国际工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律知识，具有一定的外事经验和外语水平。3)同时建立施工项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，以确保项目取得最佳的经济效益。

2 国际工程项目施工阶段管理

国际工程项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期

3 合同管理

做好合同管理是国际工程项目管理的重要措施之一。对于国际工程项目来说，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。

做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。此外在国际工程项目执行过程中一定要严格按照合同规定执行，因此必须对国际工程项目实施合同管理必须做好以下措施：1)按照合同所定的当地国家的工作范围、技术规范、图纸要求在开工后规定时间内呈交施工进度计划。2)按照合同规定及时办理保险(包括对自己的工作人员和施工机械设备的保险)，在工程条件发生变化(如延期、增加新项目等)也应及时补办保险，以免造成意外损失。3)做好安全管理工作、在工程未交工前一定要保护好工程、材料、和没有安装的设备。4)项目经理部在履行合同的期间，应注意收集记录对方违约事实的证据，以便做为索赔的依据。

4 人员管理

国际工程项目由于工程处于国外，而人员往往是有国内输送的，因此进行国际工程项目管理中，加强对出国劳务人员的管理，充分调动工人的积极性，培养工人的团队精神，在项目实施中是一个十分重要的，同时也是一个难以解决的问题。

加强对外派劳务的管理是国际工程项目管理的工作重点，笔者根据对外工程管理的经验，认为要做好国际工程项目的人员管理，可从以下具体管理方法入手：1)加强自身的管理，要做到言出必行;严格按照合同执行、解决问题。2)工程项目项目经理，应经常定期走访工人宿舍;国内公司的管理人员要定期的同工人家属保持沟通。3)加强合同管理，做到统一细致，把公司的规章制度包括安全质量等制度，以及公司在该地区的工程定额加在合同中。4)加强对工人出国前的考核，有必要同中介公司签订相关合同，或者我方直接同中介公司(或分包单位)签订合同，由中介公司或分包单位进行管理。

建筑工程质量管理方法

1.建筑工程质量计划

进行工程质量管理的前提就是做好相应的计划，即以本行业、所处单位的组织形式、机构管理、生产方式等为基础，对施工过程中涉及的每一任务、产品、项目等进行设计规划。

具体来说，在计划工程目标的质量时，应着重于给予业主一定的承诺与保证。根据ISO9000质量体系为标准模型，结合业主的具体要求，全面考虑可能影响到施工质量各方各面因素，利用科学、有效的方法做好施工过程的基本监督控制，落实责任制度，保证各工作人员按计划完成相关任务。在做工程项目质量计划时，不一定要出示项目所获利润、所耗成本这类指标，应将重点放在项目带来的社会效益上。

2.建筑工程质量保证建筑单位要保证施工的质量，必然要做好全面、规范的质量管理工作。企业应当调动各个部门以及所有员工的积极性，做好施工设计以及生产开发各个环节，使最终完工的工程项目能得到客户的认可，并在交工之后做好后续服务，赢得所有使用者得好评与信任。只有不断更新理念，运用先进、科学的管理方法，建设出高素质的施工队伍，才能不断提高经济效益，提升企业的知名度与竞争力。

3.建筑工程质量控制做好工程的质量控制，就要按照项目指定要求来进行施工作业。所谓工程的质量要求，即体现在设计方案、合同、技术指标等方面。只有按照工程质量要求中的相关规定与标准进行作业，才能做好建筑工程的质量控制。从施工进度角度看，质量控制具体包括事前控制、事中控制、事后控制三个阶段。从质量控制所针对的不同主体来看，质量控制包括对人、对具体工序以及对施工材料、设备、方法、环境等方面的控制。

项目施工阶段的综合控制

首先，进度计划应该满足施工合同中的工期要求，在施工的过程中，常常会出现一些不利的因素，干扰了施工的正常进行，影响了工期目标的实现。因此，这些因素值得我们充分地考虑和重视。在通常情况下，应考虑的因素有：由以下外部原因(或非施工企业)引起的进度拖延有：异常的气候条件、战争等不可抗力的事件发生;政策性影响使工程停建或缓建;监理工程师或业主发生的变更指令导致工程的变更，增加额外工程量以及监理工程师颁发暂停施工令;由于设计原因产生的工程量变更增加或施工图纸延期提交;

由业主造成的延误、干扰和障碍：如未及时提供施工场地，未及时提供必要的水源，电源，未及时办理必要的业主手续以及未及时提供设备及未及时支付工程款项等;相关单位工序交接影响，上道工序未完成，未及时提供施工条件;如设备安装的土建基础未能如期交付;以及承包单位自身以外的其它任何原因引起的拖延。 由施工企业自身原因引起的进度拖延或延误;资源因素，配备计划达不到施工进度计划的要求：人员的素质和能力的问题;发生质量缺陷或事故而引发不必要的返修、返工;施工企业内部施工工序衔接不理想造成不必要的窝工，误工;为了工程合理施工及整体工程或部分工程安全必要的停工或调整;施工企业项目进度管理协调、指挥不力而引起的拖延。

因此制定施工计划应该熟练使用相关的图表，如横道图或者网络图。推荐使用横道图和网络图结合使用，这样可以发挥横道图和网络图各自的优势，我们能够清楚和直观地把握关键工序。要达到项目的进度目标，就必须随时掌握项目的实际进度，比较判断实际进度是否符合原定计划。为此，我们需要做的工作有：及时了解项目各项工作的实际持续时间;及时了解各项工作的实际开始和结束时间;及时了解哪些活动已经完成，哪些尚未完成;将上述了解到的情况和数据详尽地记录在施工进度计划中如横道图或者网络图，同原进度相比较，并观察实际施工进度是否与计划一致。通过对施工阶段进度实际进展实际情况与原施工进度计划进行比较，从中发现问题，分析影响原因，采取措施，使后续施工能按原计划轨道运行，最终不影响总工期。

对总工期或后续工作影响分析;检查施工进度出现偏差时，应认真分析这种偏差对工期或后续工作产生的影响，影响程度大小取决于偏差大小及偏差所处的位置，可按下列方法进行。首先，判断进度偏差是否处于关键线路上，若处在关键线路上，无论偏差大小，都会对后续工作和总工期产生影响，必须采取相应措施进行调整。其次，若进度偏差不是处在关键线路上，要判断进度偏差是否大于总时差，若偏差大于该线路上的最大总时差，说明此偏差不会影响总工期，但对后续工作的影响则要看偏差值与自由时差的比较;若进度偏差大于该工作的自由时差，表明它对后续工作必然会产生影响，需作适当调整，反之不会产生影响，原计划不作调整。