调试准备阶段至调试移交各个阶段的管理及程序，包括调试准备工作、调试人员的培训授权、调试试验程序及实施过程、调试系统的移交过程、调试期间使用的文件等。现在，小编就整理出工程调试管理的方法以及相关知识。

核电工程调试管理的认识

(相关资料图)

从安装到调试的移交

安装完工状态报告(EESR)的提交，表面系统的安装活动基本结束，经过必要的检查和验收合格后，可以进入调试阶段，由系统调试负责人按照调试程序对系统及其设备的性能进行全面的调试。EESR一般分为两个阶段。第一部分为部分EESR，往往还有一些遗留项，第二阶段为最终EESR，系统内的安装遗留项全部清除，如果是分成子系统的系统，最终EESR描述应汇总所有子系统的部分EESR描述。 4.2 从调试到生产的移交

调试单位通过技术管理队接口生产方移交接产部门进行移交管理。移交过程分为TOB、TOM、TOTO三个阶段，一般而言，首先进行TOB申请，在系统单体试验基本完成后，方可提出TOM申请，TOM申请提出是所在区域TOTO申请的先决条件，TOM签字是TOTO签字的先决条件。

实施TOB隔离移交主要是为了将所在区域与其它安装或运行区域向隔离，保证参与该区域的试验活动的人员和设备的安全，试验负责人应根据调试进度要求和现场设备安装的实际情况，以对调试活动开展最有利的原则，对移交边界进行定义。

调试单位在EESR B版签字后，负责对系统进行初步检查，准备好TOB申请文件;组织TOB现场联检，协调各方按时参加，记录意见项并讨论责任方及意见项划分，将签字后的意见项录入系统;跟踪一类项处理情况;所有一类项清除后，准备TOB证书，提交生产方签字。

TOB文件包括：文件夹、首页、边界清单、取消边界清单、“工作文件”系统流程图或电气单线图、设备标牌清单、已知遗留工作清单、意见单、钥匙清单。

TOB签字后，试验负责人负责：协调调试和安装活动，包括对生产部门的工作许可证和试验许可证的;向生产部门提出服务申请;准备TOM和TOTO;按安全规则实施试验活动。

海外火电工程调试管理的特点及其对策

海外火电工程调试技术管理

在进行火电工程调试时，调试单位必须对中方的总体利益进行考虑，在进行海外火电工程调试时，调试单位要认真地研读主合同中管理工程调试的相关条款，充分掌握主合同对工程调试的各项要求，并做好工程调试技术管理策划工作，严格按照主合同要求开展调试工作，确保机组的各项技术指标符合主合同要求。

由于海外火电工程对调试见证验收工作十分重视，因此，调试单位要充分做好验收前的准备工作，在调试前要认真的检查，严格按照相关规定进行操作，对于十分重要的见证验收工作，调试单位必须确保一次性验收成功，这样不仅能为整个工程的质量提供保障，还能提高调试单位在海外国家的信誉度。由于海外火电工程调试对于整套机组的启动试运验收是按照国际惯例进行的，要求机组的可靠试运行在720h以上，试运考核时间比较长，如果试运考核中断，会对整个工程造成很大的影响，因此，调试单位必须认真地做好各分系统调试工作及机组带负荷试运行工作，确保整套机组能安全、可靠性地进行720h可靠性试运行。在进行海外火电工程调试技术管理时，要充分了解所在国家的强制性技术标准，了解工程所在地的风俗习惯，在进行海外火电工程调试时，要严格地执行所在国家的强制性技术标准，并尊重当地的风俗习惯，从而为工程调试的顺利进行提供保障。在海外火电工程调试过程中，还会遇到所在国家区域性电网容量小的问题，要求机组具有FCB功能，因此，调试单位要在工程项目调试初期，做大量的技术准备工作，确保机组能顺利完成FCB试验。

海外火电工程调试人力资源管理

由于各种因素的影响，海外火电工程的人力资源管理存在一定的难度，这些影响因素包括调试人员的数量、调试人员的签证办理、调试人员的签证期、往返海外国家花费的费用、调试人员的工作时间等，在进行海外火电工程调试人力资源管理时，必须具有良好的预见性和计划性。在进行人力资源管理时，首先要选择一个合适的调试经理，调试经理需要具有丰富的调试管理经验，能准确地判断工程的进展情况，熟悉工程安装调试各个环节要求，同时调试经理还要具有良好的外语沟通能力。

其次要选择合适的专业负责人，各专业负责人要首先进入工程现场，与外方的监理人员进行沟通交流，了解各专业的调试文件，根据工程的实际情况，确定是否需要增加调试人员，从而为调试工作的顺利进行提供保障。调试人员在进入海外火电工程现场时，调试单位要根据工程的具体进度，分批安排调试人员进入工程现场，避免出现多个调试人员的签证到期，而无后续调试人员进入工程现场的现象，从而对工程的正常施工造成影响。由于海外火电工程调试项目在人员配备方面存在一定的难度，因此，要尽量保证调试人员具有多项技能，并且具有良好的协作能力，从而为海外火电工程的顺利开展提供保障。

机电安装工程项目管理的内涵

进度管理

科学合理地对进度控制总目标进行分解，有利于项目施工管理和进度目标控制，实现进度控制的预期目标。大型机电安装项目施工管理是一个十分复杂的过程，不但要配合土建主体施工，还要配合装饰装修施工，同时还要确保自身机电安装施工进度。为此，项目部建立以项目经理为责任主体，包括生产副经理、合同预算部负责人、专业工长、分包负责人和作业班组长参加的项目进度控制体系。

质量管理

由于工序质量、分项或分部工程的质量形成并决定工程的最终质量，并且最终质量是一次性的，不可更改的。因此，作为大型机电安装项目的质量管理，必须有一个健全完善的质量管理体系，从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面，对质量控制进行全面策划和控制。因此，有必要成立以项目经理为主，生产副经理、项目总工程师、相关职能部门负责人、工长和各分包负责人构成的质量控制管理体系。

成本管理

项目成本节超是项目管理的综合体现，是检验项目管理各项工作的标准。项目成本控制的目标，是公司与项目部签订的“项目管理承包合同”中所确定的责任成本，为达到这个目标，项目管理建立以项目经理为中心的成本控制体系，并成立合同预算部专门负责成本控制及索赔管理工作。要达到成本控制的目标，项目部侧重做如下几方面的工作：首先，将公司制定的成本计划按工程部位、成本项目进行分解，寻求降低成本的各种途径和措施，编制详细的目标成本计划明细表和目标成本控制措施表，并将其落实到岗位责任人，同时对制定的成本控制措施、方法定期进行检查和及时改进;其次，按工程部位、成本项目建立各项成本费用收支明细表，对施工过程中发生的成本费用逐项记录，每月结算一次，并与计划目标成本进行对比、分析和评价;再次，根据目标成本控制计划，要求各级责任人对需用的人员、材料、设备、机械等提前7-30d提出计划和安排，项目部对各种生产要素统一调度、精心策划，力争做到优化配置、合理使用、动态管理，避免因计划不周或盲目调度造成停工、窝工、积压、浪费和效率不高等。