王卫(英文名字：Dick，1971年-)，男，出生于上海，民营快递公司顺丰速运集团总裁。作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。下面一起看下顺丰快递总裁背后的创业故事吧。

顺丰快递王卫创业故事

这是一家怎样的快递公司?

它不打广告，但所有的人都在找寻它;它低调不张扬，但却令香港狗仔队卧底数月一睹真容;它不引入战略投资，但却令花旗银行开价1,000万美元中介费用只 为求得一个合作机会;它不打算上市，但众多PE与VC趋之若鹜，50万元只为和它的掌门人共进一顿晚餐;它曾与电子商务保持距离，但它的老总却令马云两次 相约并称为最佩服的人，在电商与物流矛盾重重的当下，却有人说：给你三年30亿，你也砸不出一个新的顺丰。

(相关资料图)

顺丰快递，这家目前占据全国快递行业18%比例，仅次于EMS的全国第二大快递企业到底有何可取之处?这家公司是如何悄然壮大?其掌门人王卫又是如何起家?

曾垄断通港所有快件

与意料的一样，顺丰方面委婉地拒绝了时代周报记者的专访，但有意思的是，记者在拨打了顺丰的客服电话后，很短时间便得到了相关人士的回复。

2012年1月起，时代周报记者便开始了寻找顺丰谜底的旅程。在采访了数十位业内人士后，从只言片语中渐渐勾勒出王卫的轨迹。

1993年，王卫仅22岁，这个只有高中学历的上海人起初是在顺德做印染，这时珠三角区域常常会需要香港的货物，看到这一商机的王卫做起了码头捎货的 “快递”。机会多了之后，顺丰就此诞生。原始资金是王卫向父亲借款的10万元，在香港太子兰街租赁了一个数百平方米的地方作为公司，专替企业运送信件给珠 三角地区。这用背包和拉杆箱作为载体的模式，被称为“水货佬”。

伴随着经济的发展，香港与内陆地区的贸易商往络绎不绝。这时的王卫用较他人便宜40%的价格，抢到了不少的生意。至今，顺丰发迹地香港兰街，仍有人记得当时王卫的生意越做越红火，直接将兰街一条街齐齐带旺的景象。

这时的顺丰，就像一块海绵，疯狂吸收快递市场无处不在的养分。而在市场的需求之下，很快顺丰便以顺德为起点，将自己的触角延伸至广东各地。以顺德为基点，顺丰此时四处扩张的办法采用的是合作和代理的方式。

在快递行业发展之初，规模的扩张，网点的建设是所有快递公司“占领地盘”的实质。每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几 年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。

在这样的疯狂下，到了1997年，王卫便几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁前来分一杯羹的请求。这时的王卫，不过26岁。

王卫信佛，在他的办公室里面摆有6尊佛像。在他唯一一次对外接受访问时，谈及企业管理时也引用了佛学理论。但他就像一个矛盾的化身一般，在享受着佛学带给他的平静之外，越野车和极限自行车运动DOWN HILL也是他的心头所好。

与王卫一起玩DOWN HILL极限运动的人，都对这项运动心有余悸，但王卫并不如此。这样喜欢冒险的性格。在1998年顺丰订立下差异化管理目标后，开始强势爆发。1999 年，当已经淡出公司日常运营管理，将一切交给市场去自然繁衍的王卫接到一通投诉电话后，顺丰历史上最大的历史改变随即到来。

“我听说当时是很残酷的，甚至出现了人身安全的问题。” 物流智联网创立人，《物流智联网》著者罗辉林在淡到这个问题的时候对时代周报记者表示。直到现在，如若有人有幸遇上王卫，会发现这个穿戴极其平凡的中年男人身边常常会有4-6个彪形大汉相伴左右。

在加盟模式的推动下，顺丰规模高速扩张的速度可谓疯狂。但这一不可控性的发展模式为这个成长中的企业带来了致命性的麻烦。王卫曾提到：“当顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多的麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”

加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”，失去对企业的控制权的王卫从1999年开始了大力的收权行为。有传言，王卫曾经因此被香港黑社会追杀。

2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。恰巧在2003年，为日后顺丰江山奠定地位的契机出现。

这一年，“非典”肆虐，快递行业均引来了发展时期。同时王卫还将眼光瞄准了因“非典”而陷入低谷的中国航空领域。在这一年，顺丰与扬子江快运航空签订了5架包机的协议，第一个将快递行业带上天空。而这也为顺丰日后的“快”奠定了江湖地位。

也是在这一年，顺丰内部开始正式投入ERP系统，乘包机之便，以低价香港件做主打产品，从华南地区横扫华东乃至整个中国区域，完成了全国200多个网点的布局，进入了发展最为迅速的时期。

此时，顺丰立足高端的思路也开始奠定。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50%以下，顺丰1kg物品日达的价格从15元提高到20元，曾经在顺丰，不做单票5000元以上的业务是死规定。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。

20年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输，成为了顺丰成功的三驾马车。当陈平离开宅急送创办了星晨急便后，曾说过“学习顺丰好榜样”。但汉森世纪供应链管理咨询副总经理黄刚对时代周报记者称：“商业模式、运营方法、管理体系都可以复制，但是机遇已无法复制。”

9次抵押贷款背后的盈利逻辑

直营模式、航空运输以及高端定位，三者将顺丰推向了与“四通一达”不一样的发展高度。但从一定意义上，这三者带给顺丰的，也是相较于其他快递公司而言更为沉重的成本压力。

在顺丰被誉为中国的联邦快递的背后，记者能感受到的是相较于其他中国快递而言的成本压力。如用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。

针对顺丰的直营模式，罗辉林对时代周报记者表示：“直营的运营能力是有限的，随着直营的规模越来越大，边际的管理效应会逐步降低，那么评定成本就会上升而直营模式相较于加盟模式，管理成本一般会上升12%-15%”。

受制于直营模式的框架性质，在2008年前后，原亚马逊全球物流系统经理黄朗阳曾经与顺丰针对电子商务进行过接触，但由于顺丰对于电子商务需要的作业流程、定价流程或者是服务流程都存在差异，顺丰非常难以合作，所以最终作罢。

同样，顺丰的高端定位也令其与跟着价格走的电子商务失之交臂。罗辉林对时代周报记者称：“顺丰目前整个物流成本决定于高端，大众商务它基本不涉足，它只能 吃掉10%的高端客户，一公斤的包裹，单价一般在100-200元之间，顺丰京沪线上的单价就是20元，10%-20%的快递成本，很少有电商愿意承 受。”

同时，早在几年前，顺丰重金聘请了IBM为顺丰的管理架构调整做参谋，IBM派出几十人的团队常驻顺丰。而顺丰投入在后台支持系统的金额也不容小觑。据消息指出，在顺丰开始涉足电商后，内部拨出20亿元资金对IT系统进行构建。

在这样大笔的成本支出背后，王卫却对PE、VC的机构投资视而不见。行业里有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC 就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭”。包括花旗银行在内的很多美国投资商也在找寻王卫，付给咨询公司的佣金为1000万美元。

“顺丰非常好，但是太神秘了，我们见不到。”国内一位私募经理向时代周报记者苦笑。据港媒报道，伴随着顺丰版图的持续扩张，自2004年起，王卫先后9次 将物业或商展抵押给银行，以此获得现金到国内开设网点。2005年更是将整间公司按揭给中银，只为了获取420万元的金额，待获得利润后再将物业赎回。而 这件事，时代周报记者在另一位业内人士口中得到了证实。

然而这背后，王卫牢牢将顺丰掌握在自己的手中外，还带来了顺丰持续的高盈利。到2010年，顺丰的利润额达到了130亿元，仅次于中国邮政，占据全国18%的市场比例。令“四通一达”只能望其项背。

“物流企业的发展，中国快递企业的发展就在于它的标准化，也是现在最大的问题。所以顺丰成功的原因，最重要的就是服务的标准。一开始它就建立了直营的形 式。所以一开始定的标准比较高。所以现在看它的价格是最贵的，但是它服务是最好的。”中国国际物流节组委会副秘书长伍华对时代周报记者表示。

与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不 做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，1kg内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小 时到达。

直到今天，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。而这样的定位清晰，也成为顺丰拉开与宅急送等直营快递公司距离的重要原因。

在这样的模式下，由于采取全国直营的模式，顺丰有统一的呼叫电话，无论在任何城市，什么交通情况，顺丰快递员均能在一个小时上门取件，也因此被称为快递行 业中的“麦当劳”。由于有了航空的帮助，顺丰可以实现全天候，全年365天无节假日派送，这相较于春节期间不开工的其他快递公司而言，企业形象甚佳。 面对这样的服务，对一般消费者而言，顺丰20元的快递费，也显得并没有那么的高价。

顺丰速递王卫反思

2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，成立了很多事业部，开创了很多新业务，同时业务也有了一个爆发式的增长。

不过，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。不成功的原因主要是我们的前期准备、规划不够充分，表现在：

一是人才准备不足。我们进入一个全新的领域，必须对这个领域方方面面的人才做好准备，而在这方面我们是有所欠缺的。

二是承接落地出现偏差。我们都是统一用大网来承接新业务落地，这样就出现一个两难的尴尬局面——一方面，新业务对于原来的人员来说，难度太大，需要改变的太多;另一方面，花大力气推广新业务，又会影响到传统业务的服务质量。

总的来说，2014年我们算是打开了一个全新的局面，但是离真正的成功还有一段相当长的距离。不过有了这一年对各项新业务的学习和探索，2015年对一些不足的调整、对一些业务的优化更加明晰，前进的步子也会迈得更稳。

你所以为的“经验”不是“宝”，很可能是一种“包袱”

在2014年对新业务的探索或是转型过程中，所有同事的态度、看法和自我转型的程度是我最看重的。

我们没有从外部引进太多专业人才，而是把许多机会留给了内部员工，就是希望我们自己的员工能够尽快成长起来，多掌握一些适应变革需要的新技术，进而在新的机会当中让自己的事业更上一层楼。

但是在这个过程当中，我觉得我们的很多同事背负的包袱太重了，限制了自己的发展。这个包袱就在于，过去我们是单纯地送快递，大家都习惯了这套思路和做法，不自觉地就把这一套做法套用到新的业务领域。

我曾经对很多同事说，别把以前的经验当作是“宝”，你所以为的“经验”很可能是一种“包袱”我们进入一个全新的领域，都要有归零的心态。背负太多“包袱”，我认为是制约我们2014年新业务发展的重要原因之一。

我比较看重的第二个层面就是顺丰的文化。一直以来，我们引以为豪的顺丰文化，是一种尊重文化、一种包容文化。

但是在一些新的业务领域，很多同事带着顺丰的品牌过去，却不自觉地流露出一种自负的感觉。这种“自负”让客户包括外面的很多人感到不舒服，别人的第一感觉就是你井底之蛙、夜郎自大。

不是自信而是自负，这让我感到惊讶，也很疑惑，怎么顺丰培养出来的人会这样?

我们的很多新业务还都处于摸索阶段，应该很谦虚地去向别人学习，去跟客户探讨，而不是自以为是大企业就扮专家，让外界对顺丰留下不好的印象。

第三个层面就是在管理上对新业务有点失控。新业务的一些特点和操作模式要从头开始学起，这个我能够理解，但是在一些很基础的层面犯错误就让人难以接受了。

在这方面我也在反思：第一个反思是我们的团队为什么会犯这些低级错误;第二个反思是整个集团在日常运作中为什么没能够及时发现这些问题的苗头，防患于未然。

要知道，哪怕是一些很微小的错误，时间长了也会引发大问题，从而让公司错失市场机会，造成较大损失。

今年的客户满意度?反正我是不相信的

越是在公司业务量高速发展的时候，越是对服务质量不能掉以轻心。一直以为我们都坚持用不同的方法，从不同的渠道去获取客户的真实声音。

但是从目前的情况看，客户声音获取、提炼的方法以及最终呈现出来的数据的真实性，是有问题的。

不管是月度还是年度，从单纯的数字来看，都很亮眼，但是说实话，我并不能真切地感受到我们的服务质量在提升，相反，我认为我们的服务质量在下降。

这件事对我来讲，是一个非常沉重的打击。我们顺丰一直把诚信作为员工的基本行业准则，为什么公司内部的一些报表、数据还会出现作假的情况?这个实在是让人难以接受。

在这种情况下，我认为我们今年所谓的客户满意度上升是有一定水分的。这些数据，不管你们信不信，反正我是不相信的。

出了问题必须改善。如何改善呢?

首先我认为，从客户那里获取的声音必须及时、真实、准确，不然的话我们就不知道客户的真实需求或遇到的实际问题，改善服务也就无从谈起。

另外，如果连客户的声音我们都不清楚的话，接下来我们又如何能推出更优质或者是附加值更高的新产品新服务，进而会影响到到整个公司的战略目标的达成。

所有人都喜欢看好看的数字，但是如果这些好看的数字不真实，反映不了实际情况，那么它的存在又有什么意义呢?我们不需要自欺欺人，更不能对自我进行精神麻醉。

真实的口碑来自好的服务，顺丰从成立到现在，差不多有十八九年是没有销售团队的，业务推广靠的就是口碑，客户的口口相传是我们最有影响力的销售模式。

现在专业的销售团队已经成立三年多了，但是我们是不是把自己的口碑，以口相传的精神遗弃掉了呢?这是所有顺丰人都需要反思的。顺丰的品牌价值必须靠服务质量是做支撑。

靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命

有人问我，在公司转型过程中遇到的最大难题是什么?

其实在我看来，最大的难题既不是公司30多万人的管理问题，也不是转型过程中的策略方向问题，而是在目前公司利润稀薄的情况下，如何才能在降低前线员工劳动强度的同时又能够保证其收入甚至提高收入的问题。

快递行业是一个比较辛苦的行业，前线收派员同事的日常工作尤其辛苦，如果我们不能从出卖劳力赚钱的传统模式中解放出来，那么顺丰就不算真正蜕变成功。

2014年我最大的遗憾就是没能在这方面推出一些好的解决方案。希望2015年不仅能出方案，还能开始落地执行，进行试点。我真的不忍心看到我们的员工过于奔波过于辛苦。

为什么从2014年开始，我们要尝试很多新的增值服务，有些同事可能没真正领会公司的战略意图，其实我们是想寻求新的业务模式来创造更多的效益，然后压缩一线员工的工作时长，降低其劳动强度，而不是想一出是一出，故意来折腾大家。

我一直认为，靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命，接下来我们的赚钱模式要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人形象品牌。

必须朝向这三个方向转变，而真正实现转变的基础，就是我们每位同事都能够转变思维，积极配合公司的战略落地。转过来了，我们每一个人都能尝到成功的甜头，顺丰整个团队才能有一个质的飞跃。

做具有互联网思维的服务型企业

顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。未来我们顺丰要扮演什么角色呢?是饭店，饭店的物流供应商、饭店的信息系统，还是一个简单的咨客?都是!

现在我们所处的时代是互联网的时代，有人说我们这些传统的物流快递企业要想跟上时代的节奏，必须招聘一些具有互联网思维的人才。当然，这个是很有必要的。

但是我认为不是简单地引进一些互联网人才就能解决目前顺丰所面临的诸多问题。更重要的是，我们所有顺丰人都要有互联网思维。

所谓的“互联网细维”具体到快递领域，我个人的看法是：公司应该反应更快，组织更加扁平化，而且能够根据客户需求不断迭代，随时随地改进服务。这个对于我们传统企业来说，会带来很大的冲击和挑战。

冲击和挑战主要在于：以往我们提供的都是高度标准化的产品和服务，要想得反应很快，围绕客户的个性化需求是提供更多的定制化服务，就必须改变我们原有的管理和操作模式。

举个例子，就拿广东最出名的早茶来说——你说它是标准化还是个性化?好像都说得通。你去酒楼，打开点心纸，上面有过百款的点心小吃供你选择，你喜欢哪几款，自己打钩下单，三五分钟后点心就会被端上桌，是一个相当个性化的过程;但是对于后厨的点心制作部门来讲，它又是一个相当标准化的过程，做虾饺的就做虾饺，包烧麦的就包烧麦，什么皮包什么馅，包完蒸多少分钟，缺多少了开始补货，有一套科学标准的流程。

而现在的互联网的概念就是：客户在走进餐厅之前，他提前通过手机点的餐已经到了后厨，客户一来就马上蒸熟端出来给他，这是一个无缝连接的过程，整个供应链程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且从价格、服务、个性化需求对接方面提升客户感知。

以上描述的算是互联网思维的一部分。你千万不能只看自己所处的一个环节，而要看整个产业链的全过程;千万不要只看某一个产品，而应该看上下游与之相关的多个产品;千万不要只盯住你所服务的企业，更要观察消费者个人。

并且在这一过程中，能够提供个性化的产品或服务，让客户去选择。顺丰就是要从单纯的快递物流企业过渡到具有互联网思维的服务型企业。

未来我们顺丰要扮演什么角色呢?是饭店，饭店的物流供应商、饭店的信息系统，还是一个简单的咨客?都是!关键要把握好其中的平衡点，在这个平衡点里面你去对应某个具体产品所能满足的需求，同时在动态当中调节标准产品的数量及变化。

拿广式酒楼比较另类的一款点心榴莲酥来说，因为其刺激性的气味可能喜欢的人不多，而传统的销售模式，面对的客户群可能也就是一个小区，销售量非常有限。

但是现在我们可以结合物流快递以及互联网销售模式，把这个餐厅这个厨房的辐射范围延伸到全市，原来面向一个小区可能只有十几个喜欢榴莲酥，而面向全市这后可能就是几千个人喜欢，销量自然也就好起来了。

今时今日，互联网思维就像是阳光雨露一样，是大众生活的有机组成部分。我们绝大多数人每天都在享受互联网所带来的各种服务和便利，那么客户究竟需要什么样的互联网服务，你是一个服务提供者，同时也是一个消费者，你站在客户的角度去思考问题，就知道自己需要去做什么了。

我绝不会只顾公司不管员工

未来市场、政策、经济环境会有什么变化，没有人知道，顺丰在面对这些变化时会积极去尝试很多新的模式，同时内部也会不断进行调整。不过不管怎么变，有一样东西是不变的，那就是公司对待所有员工的“心”，依然很正、很真、很纯。

我们做任何事情，包括内部改组，都会优先考虑到我们的员工。当然，这个“员工”是有条件的，前提就是你也是真心为公司付出，同时能顺应公司发展积极去迎接变化。这样的员工不用担心自己在公司的变革调整中会被边缘化，相反会获得更多机会。

至于那些心术不正、不愿意付出、惯于浑水摸鱼的人，我们是坚决打击的。

在变化过程中，我们设计任何东西都是双向考虑的，既要照顾到员工的利益又要考虑到公司的发展，绝不会只顾公司不管员工。只要我王卫在顺丰一天，都是会持这种信息去推动公司未来的战略规划以及日常管理。

具体到2015年，则是继续优化2014年变革的内容。战略规划层面的东西不可能一年一变，目前我们执行的这个规划肯定要保持三到五年，要进一步培育很多能力，包括供应链能力、普运能力、冷运能力、B2C市场的服务能力……

在我看来，2014年是开局，开局之后不可避免地会出现一些问题。有问题很正常，关键是要想办法及时去解决它。接下来我们会对很多BU进行优化、做实，包括把一些BU的亏损减少，把一些新产业的服务质量做好、规模做大、优势突出等等。

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