通信网络工程的发展与进步，对于国家经济建设和人民生活水平的提高有非常重要的意义，应当得到充分的重视与支持，现在，小编就整理出网络工程管理的方法以及相关信息。

施工阶段的现场管理

(1)项目经理应于开工后三个工作日内填报开工报告，并发送(或传真)至业主(监理工程师)、工程管理部和所在分公司各一份。重点工程项目，由工程管理部负责将开工报告发送至业主。

(资料图片仅供参考)

(2)要加强施工现场管理，搞好场容、场貌工作，做到文明施工、规范施工。要遵守业主的有关规章制度，施工现场应做到布局合理、工具器材摆放有序、路沟畅通、环境卫生整洁。应做到日清日洁。

(3)项目经理要主动与业主取得联系，及时商定工程设计变更和做好隐蔽工程检查及签证工作，并按规定及时填报相关报告和表格，做好工程交接及结算工作。

(4)施工期间应注意做好工程技术资料的收集和整理工作，为编制竣工技术文件打下基础。竣工技术文件的编制必须符合部颁各专业“竣工技术文件编制办法”的要求及规格，做到整齐、完整、准确、及时。

(5)工程完工后应对工余料(拆旧料)进行清点、整理并向业主办理移交。移交时应由双方共同进行清点，双方代表要在交接单上签字，并加盖业主方公章。

包工不包料的工程，可按原领取材料数量减去实际用量及合理损耗后来确定工余料的数量。包工包料工程的工余料(拆旧料)应由专人清点整理，入库前应填写“工余料清单”并备案。

计算机网络工程全面信息化管理过程中存在的问题和解决措施

计算机网络工程全面信息化管理过程中存在的问题

在计算机项目组织的地点和时间一般都是临时决定的，一些项目受到网络通信条件的影响和制约，很难对项目工程的信息化进行充分的运用。除此之外，计算机网络工程的信息化是在计算机硬件和软件的发展基础上进行的，会受到当地网络条件的影响和制约，所以计算机网络工程的信息化管理会受到一定条件的制约和影响。其次在我国信息技术快速发展的背景下，信息化管理的标准和更新速度跟不上信息技术发展的速度，在缺乏有序化和统一化的发展环境下，很多企业对于信息化管理软件的开发和使用比较注重与自身开发的软件，很容易造成在不同企业软件交流交互性差的问题上，无法保障信息资源的有效共享和实施。

计算机网络工程全面信息化管理过程中存在的问题的解决措施

针对计算机网络工程全面信息化管理过程中存在的问题首先就要提高相关项目管理人员的信息化水平。项目管理人员的信息化意识和个人素质对于项目工程信息化技术的最终应用效果具有非常重要的影响，所以企业要加强和重视对项目项目工作人员的教育培训工作，综合提高相关人员的综合素质和专业技术，在真正意义上实现对项目工程信息化的管理，加强对项目工程信息化技术的管理水平。

其次要不断完善和优化项目工程信息化技术设施的建设工作，信息化建设需要完善的网络屏之外，还需要完善的互联网平台，这样才能促进企业办公信息化的发展，加强企业内部信息的共享程度，不断为企业内部信息化的发展做出贡献，为企业内部信息的传播和交流提供便利的条件，最后在企业项目工程管理的内部要制定出统一的标准和规则，计算机网络工程全面信息化技术在我国大部分地区中都得到了充分的应用，但是没有一个统一的标准，所以各企业之间要进一步加强交流和合作，通过制定统一的标准来避免企业之间的恶性竞争。

项目管理在通信网络工程的应用措施

加强对市场需求的把控，多做市场调研

对市场需求把控不准确，表明了项目本身在启动前没有进行全面准确的市场调查与市场把控，从而产生了项目建设后的风险与隐患。建立健全项目工程步入正轨前的市场调研、完善项目管理评价体系对于项目正常的运行具有基础性的作用，市场调研能够能够了解市场消费者的需求，预测市场广度，而项目评价体系则可以通过对项目的评价评估推测项目工程在市场推广的可能性，了解项目工作人员自身存在的不同意见与看法。对于市场调查的结果与评价意见，要认真对待，取其精华，去其糟粕。在充分了解的基础上要对结果与评价意见作出相对应的策划与办法。在市场调研方面，要尽早制定营销方案的数据支持，正所谓“没有调研，就没有发言权”，做好技术与数据支持非常重要。其次要通过市场调研，联结消费群体，了解消费动态。做好顾客满意调研、消费需求调研、竞争动态调研与市场环境调研。

积极进行管理方式的变革，加强同行业管理层面的交流与合作

管理方式如若落后于项目发展本身，则会严重制约项目自身的进步与发展，对项目产生以不良的影响。因此，在不断推进项目本身进步的同时，还要进一步改革创新管理方式。要根据市场及用户的需要逐渐改善项目管理方式，加强与国际、其他项目工程公司的管理层面交流，逐步提高项目管理工程的市场竞争力。定期派遣工程项目内的高新技术人才赴海外、其他地区开展技术交流，积极学习其他国家和企业的先进管理方式，在回到工程公司时，积极推进改革，锐意进取，提高项目工程的市场竞争力。

加强项目间的交流与沟通，提高工程整体协调性

项目与项目间不是彼此相互隔绝、完全独立的个体，而是相互链接统一的整体，因此要逐步建立健全沟通体制。各项目间应当加强沟通与资源的有效利用，形成相互理解，合作共赢的互助机制，要避免各项目间负责人的相互争权夺势、抢功邀功。定期开展项目间专业技术人员的技术交流与合作，通过这一过程，逐步培养团体意识与责任感，有助于项目建设的长效发展。要力求提高工程整体协调性，去除工程项目中冗杂的人力资源配置，优化人力物力资源。要尝试依据员工之间不同的技术特长和专业技术水平合理划分项目领域，实现资源合理配置。要学会“因材施教”、“因才任职”，将有特殊能力的工作人员派遣到特殊岗位，以实现“人尽其用”的效果。